十多年来，二航局从一个内河港口建设企业发展为桥梁建设企业的领头羊，令同行刮目相看，是什么原因成就了今日辉煌呢？“创管理一流”的企业精神功不可没，用几个小故事带你走过一条时空隧道，就能清楚地看到二航人狠抓管理所表现出来的主动性和坚韧性，那份执着和持久令人佩服。

“要学习这种新的项目管理模式”
1987年的一天，时任局长肖志学一边抽着烟一边翻着《施工企业管理》杂志，思考着二航局的管理。杂志上一则报道让他大为震惊。日本大成公司以低于国内施工企业20%的报价中标世界银行贷款项目云南鲁布革水电站工程后，只从本土派来了十几个管理人员，利用中国的水利水电施工队伍作分包，租用中国设备施工，结果，提前合同工期8个月优质完成工程，获取了巨大的经济效益。肖志学按灭烟头，走到局党委书记胡永桢的办公室，“老胡啊，我们干一个项目要一二百号人，你看日本人，只十几个人，赚我们几十倍的钱，看来我们要研究研究，要学习这种新的项目管理模式！”两位一把手研究决定，在国企管理体制变化前先练好内功，派人到鲁布革水电站工地参观学习，申请成为国内首批推广鲁布革工程管理经验的18家试点企业之一，按国际先进管理模式，开始推行“项目法”施工。
1988年，二航局在安徽六安船闸开始了第一个“鲁布革”经验试点项目。经过近10年的试点和不断探索，二航局撤销施工处，由局、公司、施工处三级管理转变为局（公司）、项目部两级管理，并在项目施工中逐步将管理层与作业层分离，组建高效精干的项目部，在实践中形成了鄂黄大桥、润扬大桥、阳逻大桥、苏通大桥、杭州湾大桥和上海崇明越江通道长江大桥等具有代表性的项目管理模式，逐步形成了项目部作为成本中心、分（子）公司作为利润中心和项目运作中心、局作为战略中心、资源配置中心、技术中心的分层管理模式，不断强化了以施工项目管理为基础的企业内部管理。

“这将是二航局法人治理结构变化的必然趋势”
2003年，世界最长的跨海大桥杭州湾大桥即将招标，二航局进入跨海大桥施工领域，一缺设备，二缺资金。靠什么才能出海呢？局长王海怀总在思考这个问题。
一天，他拿起电话寻问局设备处处长：“适应杭州湾大桥施工的打桩船哪里能生产？”“日本能生产。”他慢慢放下电话，默默地站了一会，又拿起电话让办公室通知相关部门开会。会上他充满激情地说：“二航局要出海，靠什么？靠船。我们没有出海的船怎么办？我有一个借船的办法，那就是组建合资公司或股份制公司，请大家研究研究。这将是二航局法人治理结构变化的必然趋势。”接着，他介绍了建立合资公司的设想。
在招标前半年投资造船以应对招标要求，这可是一步险棋。有人问：“没有中标怎么办？”“二航局不出海没有前途，这次出不去，下次有机会还是要出海。我们要通过这样的运作，管理上与国际接轨，能力上要有质的飞跃。”王海怀充满信心地回答。经过大家认真研究，设想很快变成了方案。
只用了两个月时间，与日本中西公司合资宁波海力有限责任公司成立了，注册资本1.5亿元。在杭州湾大桥投标前，国际上最先进的多功能全回转起重打桩船——海力801号打造出来了。随后，二航局获得了杭州湾大桥的两个主要标段，是全桥唯一获得两个标段的施工单位。
这是二航局继与德国旭柏林公司组建上海长旭公司后，再次组建中外合资公司。另外，二航局还组建了一些控股公司和参股公司。与国内外先进企业合作，使二航局更熟悉国内外先进企业的管理经验，也使二航局提高管理水平的内在需求更加迫切。2006年，根据中交集团改制工作的总体安排，二航局改组为有限责任公司，成立董事会、监事会，法人治理结构进一步科学化、规范化。

“必须借助外脑引进新的管理理念”
二航局现有员工6000多名，设备资源、技术资源都十分有限，如何依托企业品牌做大企业？王海怀在2004年工作会上提出：“二航局的核心竞争力是项目管理与资源整合能力，我们要把这种能力放大提升，演绎蛇吞象的故事，必须借助外脑引入新的管理理念。”2004年初，局党政联席会研究决定，引进北大纵横管理咨询公司对二航局进行全面管理咨询。
在3个月的时间里，北大纵横管理咨询公司对二航局总部、若干分公司和项目部进行现场调研和问卷调查、员工访谈，在掌握了较为全面的数据、资料和信息后，开始为二航局把脉问诊。他们对二航局目前在国内建筑企业中所处的地位进行了客观分析，详细地分析了二航局在港口航道、公路桥梁、市政、铁路等建设市场上所面临的机会、威胁、优势、劣势，对人力资源管理、项目管理、设备管理、财务管理、合同管理等一系列管理流程提出了改进意见，并为二航局提出了管理诊断报告和“十一五”发展规划。这次管理咨询在一定程度上是借助外脑对二航局进行了一次管理新理念的教育培训，也使二航局的“大土木工程”战略更加清晰，并促使全局上下开始思考企业管理的深层次问题。

“我们正在贯彻一体化管理体系”
一位记者采访王海怀：“二航局这十年发展惊人，知名度提高，每年有140多个项目分布在全国近30个省（市、自治区）及东南亚地区，你现在最担心什么？”王海怀淡淡一笑，回答道：“二航局发展越快，盘子越大，链条越长，断的危险也越大，担心也越多。我们正在贯彻一体化管理体系，构建管理平台，消除我们的担心。”记者不无敬佩地说：“未雨绸缪！”
为了把项目部做成麦当劳式的连锁店，二航局正在建立“一体化”与信息化两个管理平台，用管理手段的创新推动管理创新，逐步推进管理标准化、信息化，最终实现精细化管理。在1989年开始推行全面质量管理，得到员工普遍认同后，又于1998年在全局推行ISO9000质量管理体系，并一次性通过中国船级社的认证审核。经过3年多的认真推行，质量管理体系在全局得到了较好执行后，又在2003年在全局推行质量、环境、职业安全健康一体化管理体系，在全国建筑企业中率先通过一体化管理体系认证。这两次体系认证的通过既检阅了二航局的标准化管理水平，又为二航局的管理标准化提供了越来越严格的标准，促使全局上下对工作不断进行测量、分析与改进。

“我们找到了一个追求卓越绩效的模式”
2004年，时任二航局企划处处长的钱辉向武汉市质量管理协会领导介绍了二航局企业管理情况，质协领导听后非常感兴趣，说：“二航局完全有条件导入卓越绩效管理模式，有希望创全国质量奖。”质协领导告知：这是以企业战略为导向追求卓越的管理标准，是以美国波多里奇国家质量奖的评奖标准为蓝本建立起来的中国质量管理领域的最高奖项。武汉市只有武钢集团获得过该奖。作为武汉市质量管理奖获得企业，二航局参评有利于提高自身的管理水平。钱辉认为这是有利于企业上台阶的管理标准，便向局领导汇报。局领导认为，这是“在适当的时候找到了一个追求卓越绩效的模式”。二航局开始导入卓越绩效模式。
2005年，二航局向中国质量协会第一次递交全国质量奖的自评材料，便受到高度评价，最终获得“实施卓越绩效模式先进单位”的光荣称号。2006年，二航局再次申报全国质量奖。中国质量协会在评审二航局的自评材料后，于8月18日至24日进行了现场评审。评审专家对领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经营结果等7个方面的内容进行全面审核后，认为二航局在导入卓越绩效模式中做了大量细致认真的工作，企业管理的标准化程度高。9月28日评审结果揭晓，二航局获得了国家质量管理领域代表最高荣誉的奖项——全国质量奖。