风险无处不在，风险无时不有。公司党委年初提出必须全面防范合规、安全环保质量、资金、廉洁等四大风险，努力在“打造受市场信赖的工程承包商”的基本定位中建设“现代二航”。我们应当以怎样的心态去面对，以怎样的姿态去应对？

一、向上伸展完善制度。

1.以问题为导向完善现有制度。企业生产经营和发展过程中，总会出现各种各样的问题，而且很多问题不能回避，必须及时加以解决，否则就可能诱发相关的风险甚至造成较大的负面影响。如：在当前政府部门监管要求越来越严的形势下，建筑企业常常因为“母揽子干”的情况发生，可能被政府主管部门、审计机构直接认定为转包并予以处罚。建筑企业面对这样的现实问题不能回避，我们可以结合住建部门关于转包、违法分包的规定，从两个方面着手解决这个问题：一是做强子公司，让子公司尽快获取相关的资质，并能在市场上依靠自有资质承揽工程项目；二是将子公司改为分公司或者在子公司所在地新设立一个分公司，将部分具有注册建造师、高级工程师等资格证书或职称的职工调入分公司，以母公司的资质参与市场竞争承揽项目，由分公司实施项目管理。这就需要我们根据现实问题修改完善公司的资质升级、绩效考核、人力资源管理等相关管理制度，既助力子公司成长，又满足母公司高质量发展，还能兼顾到属地化职工的实际需求。

2.以创新为导向制定全新制度。企业发展中免不了会根据市场变化推进机制创新、管理创新和科技创新，各种创新也需要有新的制度相匹配。如：公司今年提出公司重业务管理、子（分）公司重市场经营、项目重优质履约的“三条赛道”，对三条赛道的绩效考核有不同的绩效考核办法，是一种改变激励措施的机制创新，也是一种分级分类强化考核的管理创新，如果运用得好，各条赛道都能竞争择优、激发活力，推进公司的高质量发展。

二、向下深钻精益管理。

1.进一步细化管理。建筑企业的管理重心在项目，项目管好了才能创品牌出效益，才能控制住包括“四大风险”在内的所有风险。但是，每个项目作为成本中心，怎样在尽可能节约成本的情况下将各种管理做得足够规范精细，需要项目部全面系统规划。这也是我们每个项目在进场之初都会做项目策划和商务策划的原因，将项目的关键工序、时点、环节、资源、风险点分析透彻，将“人、机、料、法、环”等策划清楚，提前做好计划，前瞻性做好风险防范预案，在施工过程中管控住每一个风险点，确保各项工作一次成优，确保每一道工序都转换顺畅，确保每一分钱都用在刀刃上。

2.进一步优化管理。现在的项目管理离不开后台支撑，公司和子（分）公司通过招标采购、商务管理、设备物资、合同、财务等诸多的业务管理，在系统支撑项目部的各项管理工作也会有相关的管理要求，在将线下书面管理流程逐步转移到信息系统的线上运行过程中，由于管理习惯的改变和信息系统建设的现实情况，很多管理流程除了需要本业务领域的优化之外，更多的需要关联业务一起探讨优化，这必将是一个劳神费力还不讨巧的工作，需要有足够的耐心和勇气去打破以往的路径以及这种路径产生的工作依赖，这种优化需要有人全面统筹和系统推进，否则就可能半途而废或者无功而返。

三、横向联动提质创效。

1.多方联动防范系统风险。有些风险一旦把控不住就可能诱发各种各样的负面事件甚至事故，如：很多项目施工生产都依靠劳务作业队伍在现场完成，是否存在转包、违法分包或层层分包，农民工是否接受三级安全教育，特种设备是否经过检测取证，特种作业人员是否持证上岗，每一个环节都可能给项目带来合规风险；如果某个方面的安全风险没有有效管控，就可能形成安全事故，3人以上的较大安全事故除了项目现场停工接受调查之外，与事故有关的项目责任人员甚至建筑企业的法定代表人都可能被拘留甚至被判刑，一个本来可能还盈利的项目因此会有直接损失和间接损失，尤其是项目停工造成工期延误、更换项目管理人员造成管理磨合、更换分包队伍和设备等造成的成本增加等等，都难以估量，这又可能诱发资金风险。各种风险叠加就可能形成难以有效化解的系统风险，危及企业生存。这就是我们常说的“企业不消灭事故，事故就会消灭企业”。所以，无论是项目管理还是企业管理，都必须多方联动，推进决策与执行、安全与生产、经营与管理、成本与收益等等方面都能有效联动，共同发现风险，共同防范风险，共同提升管理。

2.全面协同提升管理质效。企业的各种业务管理都是需要协同的，尤其是企业发展到一定规模之后，每一个业务部门想单打独斗就能很好解决本业务领域的工作几乎不可能。如，合规管理、全面风险管理与内部控制是彼此关联度非常高的工作，但是这三者也有一定区别，而且都有不同的管理体系和工作内容，如果一个企业将这三项工作割裂来开展，这些工作会给所有的业务部门带来非常庞杂的工作和非常大的工作量，我们提出将法律、合规、全面风险管理与内部控制一体化部署、一体化推进，构建“四位一体”法治管理体系，这就是一种业务工作的横向协同。另外，合规管理、全面风险管理都提出了“三道防线”的理论，认为业务部门是第一道防线，合规风控部门是第二道防线，纪委、审计、监督机构是第三道防线，如果我们割裂来办事，三道防线之间也不协同，就会形成各管一段、各扫门前雪的情况，这对公司的发展肯定不一样。又如，在我们推进合规管理的过程中，大量的合规审核资料都来源于各个业务部门，如果没有各个业务部门的协同，大家就不会将中交集团“1+7”合规管理体系的要求融入到公司治理、融入到业务管理、融入到信息系统之中，形成日常的管理习惯，形成全面规范的合规管理资料。（陈孝凯）